Sessiz Onaylar, Erken Kararlar: Ekip İçi Uyum Ne Zaman Bir Tuzağa Dönüşür?
Bir toplantı odası hayal edin.
Masanın etrafında toplanmış, birbirine gerçekten değer veren, o sıcak ve olumlu havanın hiç eksilmediği bir ekip var. Dışarıdan baksanız, dünyanın en uyumlu takımı dersiniz. Ardından sıra, kurumun önceliklerini belirleyecek yeni bir projeyi ya da riskli bir hamleyi tartışmaya geliyor. Ekip lideri ya da gruptaki daha kıdemli bir çalışan ortaya bir fikir atıyor. Önce kısa bir sessizlik oluyor. Sonrasında herkes hafifçe başını sallayarak onaylamaya başlıyor. Ne tek bir itiraz ne ufak bir pürüz ne de havada beliren en küçük bir çatışma emaresi… Karar adeta rekor bir sürede çıkıyor ve herkes yüzünde memnun bir tebessümle bir sonraki toplantıda bir araya gelmek üzere masadan ayrılıyor.
Böyle bir ekipte çalışmak ya da böyle bir ekibi yönetmek ister miydiniz?
Evet dediniz mi? Ya da tam evet derken arka planda bir yerlerde sizi durduran, adını koyamadığınız hafif bir tekinsizlik hissi belirdi mi?
Kurumsal dünyada ve hayatın birçok alanında çatışma, genellikle kaçınılması gereken, verimliliği baltalayan bir kriz olarak görülebilir. Dolayısıyla, farklı seslerin yükselmediği, itirazların dile getirilmediği ve kararların hızlıca alındığı toplantılar kulağa çok hoş gelebiliyor. Nitekim araştırmalar, yöneticilerin mesailerinin kayda değer bir kısmını çatışma çözmeye harcadığını gösteriyor; bu da ‘sorunsuz’ toplantıları bir tür sığınak haline getiriyor.
Oysa sosyal psikolojinin sunduğu argümanlar ve ekiplerin karar alma dinamikleri üzerine yapılan çalışmalar bize bambaşka bir tablodan söz ediyor. Masada farklı fikirlerden kaynaklanan çatışmaların olmaması her zaman sağlıklı bir uyum demek değil; kararların verimliliğini fark ettirmeden eriten ‘Grup Düşünü’ tuzağının sessiz bir işareti olabilir.
Yüzeysel Bir Ahenk Uğruna Fikir Zenginliğinden Vazgeçmek: “Grup Düşünü” Nedir?
Sosyal psikolog Irving Janis’in ortaya koyduğu grup düşünü kavramı; masadaki ahengi ve birliktelik hissini koruma telaşının, farklı bakış açılarını ve eleştirel soruları farkında olmadan geri plana itmesi olarak tanımlanır.
Janis’e göre bu durum bir anda ortaya çıkmaz. Genellikle yüksek tempo, hata yapma kaygısı ve aradaki iyi ilişkilere gölge düşürmeme telaşı gibi etmenlerin bir araya gelmesiyle yavaş yavaş beslenir.
Masadaki tartışmaların gerçek bir fikir alışverişinden ziyade bir onaylama döngüsüne dönüştüğü bu ortamın ardında çoğumuzun toplantılardan aşina olduğu 3 temel unsur yatar:
1. Yanılmazlık İllüzyonu (Ekibi Gözünde Büyütme):
Ekip üyeleri; gerek geçmişte yakaladıkları başarıların verdiği güvenle, gerekse de sadece doğru ve yetkin bir ekibin parçası oldukları inancıyla grubun karar alma gücünü zamanla gözlerinde fazlaca büyütebilirler. Bu durum süreç içerisinde öyle bir noktaya gelebilir ki masada alınan kararların yanılma payı neredeyse hiç yokmuş gibi görülür. En riskli adımlar bile “biz nasıl olsa altından kalkarız” rahatlığıyla sorgusuzca benimsenebilir.
2. Kapalılık ve Fikri Savunma Refleksi:
Ekip kendini yanılmaz gördükçe, dışarıdan gelen uyarılara ve farklı fikirlere karşı da savunmaya geçme eğiliminde olabilir. Bir fikre emek ve zaman yatırıldıktan sonra, o fikrin aksini gösteren bilgiler masaya geldiğinde bunu kabul etmek psikolojik olarak kolay değildir. Bu durum bilişsel bir çelişki yaratabilir. Bu çelişkiyle yaşamamak için ekipler, kararı yeniden gözden geçirmek yerine mevcut fikrin neden doğru olduğunu birbirine kanıtlamaya çalışır. Bu da masaya gelen aksi düşüncelerin derinlemesine incelenmeden, hızla geçiştirilmesine yol açabilir. Buradaki niyet elbette bilerek kötü bir karar almak değildir. Ekip sadece harcadığı emeği boşa çıkarmamak ve duyduğu inancı canlı tutmak ister.
3. Ekipte Aynılığa Doğru Artan Baskı:
Belki de en sık yaşadığımız ama fark etmesi en zor olan dinamik budur. Ekipteki genel havanın olumlu olduğunu gören bir üye, aklına bir risk veya şüphe takılsa bile ortamın ritmini bozmamak, tartışmayı uzatmamak ya da uyumsuz görünmemek adına susmayı seçebilir. Masada bir karar netleşirken sorgulamayı sürdüren biri olursa ona karşı ‘artık karara vardık, önümüze bakalım’ yaklaşımı sergilenebilir. Kimi zaman da benzer bir refleksle, masanın heyecanını düşürmemek adına kişisel tereddütler dile getirilmeyip geri çekilinebilir. Her nekadar bu sessizlik işlerin aksamaması ve ekip içi ahengin korunması amacıyla tercih edilse de bastırılan soru işaretleri, masadaki fikir zenginliğine bir darbe vurabilir.
Görüldüğü gibi masadaki ahengi korumak, işleri aksatmamak ve bir arada kalabilmek adına geliştirdiğimiz bu refleksler ve ekip ruhunun karar alma süreçlerinde gereğinden fazla önemsenmesi, dışarıdan son derece olumlu ve arzulanan bir tablo gibi görünebilir.
Ancak, sessizliği bir uzlaşı sandığımızda, dile getirilmeyen her çekince ve bastırılan her farkı fikir, ileride çok daha yıkıcı bir örtük çatışmaya dönüşme potansiyeli taşır. Dahası, yaratılan bu yapay aynılık, farklı bakış açılarının doğuracağı zengin ve geliştirici fikirlerin de önünü tıkayabilir.
Peki, grup işbirliğini ve ekip ruhunu zedelemeden bu farklılıkları yapıcı ve dönüştürücü bir şekilde masaya dökmenin bir yolu yok mu?
Elbette her ekibin kendi kültürüne ve dinamiklerine göre geliştirebileceği yöntemler vardır. Yine de Janis’in ortaya koyduğu öneriler ve çatışma yönetiminin sunduğu pratik araçlar, masadaki bu görünmez baskıyı kırmak adına güçlü birer yol haritası sunabilir:
1. Farklılıkları ve İtirazları Normal Kabul Etmek (Şeytanın Avukatlığı):
Masada alternatif seçeneklerin rahatça konuşulabilmesi için fikir ayrılıklarının ve sorgulamaların bir aksilik değil, sürecin doğal bir parçası olarak görülmesi gerekir. Bunun için hiyerarşide üstte bulunan kişilerin her söylediğini hemen onaylayan yaklaşımlar yerine; bilerek “şeytanın avukatlığını” üstlenecek, kararın zayıf yönlerini arayacak ve itirazlar getirecek roller teşvik edilmeli ve desteklenmelidir. İtiraz etmek kişisel bir huzursuzluk değil, ekibi koruyan meşru bir rol haline geldiğinde insanlar çekincelerini çok daha rahat dile getirir.
2. Masaya ‘Dışarıdan Bakabilen’ Bir Göz Kazandırmak:
Ekip kendi içine kapandığında kör noktalarını fark etmesi güçleşir; bu yüzden masaya alınan kararı uzaktan, tarafsızca tartabilecek bir zihin katmak gerekebilir. Bu dış göz ihtiyacı, sürece kurum dışından ya da farklı departmanlardan bağımsız bir uzman davet edilerek karşılanabilir. Benzer bir dış göz etkisi ekip içinde de üretilebilir. Grup alt ekiplere bölünüp aynı meseleyi ayrı ayrı ele aldığında, masaya dönen her ekip diğerinin kararına dışarıdan bir göz gibi bakabilir ve eksikleri test edebilir. Böylece dışarıdan bir uzmanın ya da içerideki bağımsız bir grubun varlığı, ekibin kendi kendini onaylama döngüsünü kırarak sürecin çok daha sağlam bir zemine oturmasını sağlayabilir.
3. Çatışmayı Bir Fırsata Dönüştürmek (Eğitim ve Süreç Desteği):
Ekiplere sadece “rahatça itiraz edin” demek veya bunun önünü açmaya çalışmak her zaman yetmeyebilir. Çünkü zihinlerde çatışma hala ilişkilere zarar veren bir risk olarak kodlanmış olabilir. Bu algıyı dönüştürmek adına kurumlara yönelik çatışma çözümü eğitimleri ve danışmanlık desteği sağlamak önemlidir. Ekipler; yanlış atıfların, çözüm odaklı iletişimin ve müzakere adımlarının farkına vardıkça, farklı fikirleri masaya getirmek bir gerilim kaynağı olmaktan çıkar. Dışarıdan alınacak bu tür bir destek, masadaki o sahte uzlaşı havasını dağıtır; liderin üzerindeki ‘her şeyi çözme’ yükünü hafifletirken ekibin de çekinmeden ses çıkarabileceği güvenli bir alan açabilir.
Sonuç olarak iyi bir ekip olabilmek, her zaman herkesin aynı anda aynı fikirde buluştuğu tek sesli bir yapı kurmaktan ibaret değildir. Kimi zaman masadaki iyi niyeti korurken farklı bakış açılarını da çekinmeden paylaşabilmek, kararları birlikte sakince gözden geçirebilmek gerekir. Biliyoruz ki çatışmanın ya da fikir ayrılıklarının hiç görünmediği anlar her zaman kusursuz bir uyum anlamına gelmeyebilir. Bazen sadece birbirimizin huzurunu kaçırmama niyetimizin bir yansıması da olabilir.
Bu yazıdan yola çıkarak; bir dahaki sefere masada her şeyin kusursuz bir uyumla ilerlediğini hissettiğimiz an durup şu soruyu sormak, ‘grup düşünün’ getirdiği sahte uzlaşı döngüsünü kırmak için iyi bir başlangıç olabilir:
Acaba gerçekten en sağlıklı kararda mı buluştuk, yoksa sadece ortamın ahengini koruma isteğimiz bizi erken bir uzlaşmaya mı yöneltti?
Gönderimizi okuduğunuz için teşekkür ederiz! Conflictus olarak, geri bildirimlerinizi ve görüşlerinizi merakla bekliyoruz.
Tunç Karaçay
Conflictus Uyuşmazlık Çözümü Eğitim ve Danışmanlık
🔗 Çalışmalarımız hakkında daha fazla bilgi edinin: https://www.conflictus.co
📧 Bize ulaşın: info@conflictus.co
Kaynakça
Folger, J. P., Poole, M. S., & Stutman, R. K. (2012). Working through conflict: Strategies for relationships, groups, and organizations. Pearson.
Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin.
Kağıtçıbaşı, Ç., & Cemalcılar, Z. (2014). Dünden bugüne insan ve insanlar: Sosyal psikolojiye giriş (16. basım). Evrim Yayınevi.
Yorumlar