Toplantılarda Gerilimi Yönetmek Yerine Dönüştürmek: Çatışma Çözümü Perspektifinden

Bir organizasyon işleyişinin olmazsa olmazları olan toplantılar ekip olarak bir araya gelmenin, paylaşmanın, yön bulmanın ve ilerlemenin temel biçimlerinden biridir. Türk Dil Kurumu (TDK), toplantıyı “birden çok kimsenin belirli amaçlarla bir araya gelmesi; derinti, içtima” olarak kısıtlı bir tanım getirmiş olsa da, genelde toplantı deyince bu tanımı biraz daha genişleterek, süreçlerin değerlendirildiği, fikirlerin paylaşıldığı, kararların alındığı yani bir anlamda “iletişimin” önemli bir oyuncu olduğu buluşmalar gelir aklımıza.

Zaten bu nedenledir ki, “toplantılar”, “gerilim”, “yönetim” kelimeleri bir araya geldiğinde kurumsal iletişim becerileri ve liderlik yönetimi gibi yaklaşımların ve çalışmaların ilk akla gelenler olması oldukça normaldir. Bu yaklaşımlar, var olan gerilimlerin ve çatışmaların hızlıca “bastırılabilmesi” için etkili yöntemler de sunarlar. Odaklandıkları nokta ise “gerilimi nasıl yönetiriz?” üzerinedir. Bu odak elbette yanlış değildir, ama eksiktir diyebiliriz. Tamamlanabilmesi için “gerilimin sebeplerini nasıl okuruz, anlarız, dönüştürürüz?” sorularını sormak yerinde bir başlangıç olacaktır. İşte, çatışma çözümü perspektifi, odağını bu sorulara dayandırarak, daha derin bir çözüm için yanıtlar arar.

Conflictus olarak, sıklıkla bu ve benzeri durumlara, sorunlara yanıtlar ararken buluyoruz kendimizi. Bu yanıtlar bizi, kurumsal hayatlarında zamanlarının hatırı sayılır bir bölümünü toplantılarda geçiren ekiplere yönelik geliştirip uyguladığımız eğitim ve danışmanlık çalışmalarına götürüyor. 

Bu süreçlerde geliştirdiğimiz yöntem ve araçların sahada karşılık bulduğunu memnuniyetle izliyoruz; bizim için hem öğretici hem de dönüştürücü oluyor.

Bu yazıda “toplantılardaki gerilimleri çatışma çözümü bağlamında ele almak” derken tam olarak neyi kastettiğimizi, bu yaklaşımın kurum içi iletişim ve karar alma süreçlerine nasıl bir derinlik kazandırabileceğini paylaşmak istedik.  

***

Anlamakla Başlayalım: 

Gerilim mi, Çatışma mı?

Öncelikle, gerilim ile çatışma arasındaki ilişkiyi ele almak önemlidir.. Gerilimlerin ardında yatan olası çatışma örüntülerini anlamak, ne zaman çatışmaya dönüşebileceğini fark edebilmek bu süreci sağlıklı yönetebilmek açısından gereklidir. Çünkü gerilim ile çatışma arasındaki ilişki, bize sadece neyin ters gittiğini değil, neyin dönüşebileceğini de gösterir.

Bu ilişki doğru anlaşıldığında çatışmanın tanımı, dinamikleri, ve gerilimle olan etkileşimi üzerine çalışmak daha doğru bir temel yaratmakta. Burada artık gerilimi ve çatışmaları, bastırılması gereken bir şey değil, sistemin içerisinde ortaya çıkan doğal bir “bilgi sinyali” olarak ele almak, çatışma çözümü perspektifinden toplantı yönetimi süreçlerini irdelemek adına önemli bir dayanak oluşturur. 

Çatışma Duyarlılığı

Çatışma duyarlılığı, çatışmadan kaçınmak değil; söylenen bir sözün, seçilen bir üslubun, alınan bir kararın kimde nasıl bir etki yaratabileceğini öngörme becerisidir.

Sıklıkla söylediğimiz gibi, çatışmalara yalnızca vuku bulduğunda müdahale etmek yerine, olası çatışma potansiyellerini öncesinde anlamak ve bu doğrultuda “önleyici” mekanizmalar geliştirmek önemlidir..İş dünyasında da giderek daha çok benimsenen proaktif bir anlayışla, çatışmaları ve olası gerilimleri erken fark etmek, büyümeden yönlendirmek mümkündür. İşte tam bu noktada çatışma duyarlılığı devreye girer. 

Çatışma duyarlılığı, yapılacak çalışmaların hedef kitleye olası etkilerini çalışmanın öncesinde analiz etmekten başlayarak, bu analizi kurumdaki mevcut sisteme ve ekibe entegre ederek; ve varsa paydaşları da dahil ederek sürdürmek şeklinde bir özet ile tanımlanabilir. Burada amaç, hem kurum içerisinde hem de ulaşılması hedeflenen gruplarda ve paydaşlarda herhangi bir zarar yaratmadan atılacak adımları planlamaktır. 

Bu süreç, sadece başlangıç adımlarına yönelik değil, sürekli bir analiz ister. Dolayısıyla yapısal/sistemsel noktalara dokunur, değişikliği buralarda arar. 

Ancak, çatışma duyarlılığını sadece bu kapsamda ele almak yetersiz kalır. Bir de söylemsel boyutu vardır. Çatışmalara duyarlı bir şekilde kurulan bir sistem, (ya da küçük bir proje belki de) ancak söylem boyutuyla da desteklendiğinde; yani daha kapsayıcı, farklılıklara saygı duyan, katılımı arttıran ve güven yaratan bir “dil” ile desteklendiğinde başarılı olabilir.  

Bu nedenle, toplantılarda gerilim yönetimi süreçlerini ele alırken, önce iki adım geriye gidip, kurum içerisinde yapısal ve söylemsel boyutta çatışma yaratabilecek durumlar var mı? Bu durumlar mevcut ekipleri, paydaşları ve hedef kitleyi nasıl etkiliyor? Mevcut güç ilişkilerinin ve bunun yarattığı sonuçların farkın mıyız? Değiştirmek için neler yapılabilir? gibi temel sorulara kafa yorulması önemlidir. 

Çatışma duyarlılığını konuşmak  bazen, “çatışmalardan kaçınıyor muyuz?” sorusunu beraberinde getirir. Aksine, hak temelli bir yaklaşımla, kişilerin mevcut duruma yönelik düşünce ve  isteklerini talep etmelerini destekleyici mekanizmalar ve ortamlar oluştumayı içerir. 

***

Çatışma Stratejileri: Gerilimin Ardındaki Yaklaşımları Anlamak

Toplantılarda yaşanan gerilimleri anlamanın bir diğer yolu da çatışmaya nasıl yaklaştığımızı fark etmektir. Kimimiz bir uyuşmazlık anında hemen çözüm üretmeye yöneliriz; kimimiz sessiz kalırız, kimimiz de konuyu daha sonra konuşmayı tercih ederiz. Bunların her biri bir stratejidir ve her strateji, belirli bir ihtiyacın yansımasıdır.

Stratejilere dair oluşturulacak farkındalıklar, toplantılardaki çatışmalı ve gergin durumlara karşı yaklaşımları otomatik tepkilerden çıkarıp, bilinçli tercihlere dönüştürmenin ilk adımı olarak karşımıza çıkıyor. Çünkü biliyoruz ki her toplantıda herkes belli bir stratejiyle orada olabilir; fark yaratan, bu stratejilerin nasıl, neden ve ne zaman belirlendiğinin  farkında olmaktır. 

Aynı zamanda, stratejilere dair geliştirilecek farkındalık becerisi, olası “güç dengelerini” irdelemeyi içermesi açısından da önemlidir. 

Toplantılarda Gerilim ve Çatışma Göstergelerini Anlamak 

Toplantılarda yaşanan çatışmayı çoğumuz, seslerin yükseldiği anlar, doğrudan itirazlar ya da hararetli tartışmalar üzerinden tanımlarız. Halbuki, toplantılardaki gerilim tıpkı bir buzdağı gibidir; yüzeyde görünenin altında çok daha geniş, karmaşık ve çoğu zaman dile getirilmeyen bir yapı yatabilir. İma yoluyla ifade edilen memnuniyetsizlikler, sessiz kalmayı tercih eden katılımcılar ya da karara gönülsüzce katılmalar bu görünmeyen yapının parçalarıdır. Bu örtük sinyaller zamanla hem kararların güvenilirliğini zedeler hem de ilişki dinamiklerini aşındırır. 

Bu gerilim göstergelerini tanımlayıp anlamlandırdıktan sonra, mevcut hiyerarşik düzen ve güç dinamikleri (doğrudan ya da gayri resmi) bu gerilimleri nasıl etkiliyor sorusuna yönelmek, bu gerilimleri tanımlamak ve anlamak adına gereklidir. 

Toplantılarda çatışma göstergelerini anlamak, aynı zamanda, mevcut çatışmanın hangi aşamada olduğunu belirlemek ve buna göre bir müdahale aracını seçmeyi de kolaylaştırır. 

Mesela, daha çok ima yoluyla veya pasif agresif tutumlarla ifade edilen memnuniyetsizlikler varsa örtük ve potansiyel çatışmalarla karşı karşıyayız diyebiliriz. O zaman, bunları açık hale getirmek önemli olacaktır. 

Veyahut, görünür, açık bir çatışma yaşandığı düşünülüyorsa ve krizli bir durum varsa, buna müdahale için nasıl bir zamanlama gerekir? Hemen mi? Yoksa taraflar biraz yatışsın mı? Bu sorulara verilecek cevaplar, elbette müdahale yöntemini ve zamanlamasını değiştirecektir.

***

Peki ya yöntemler: 

Katılımcı Karar Alma Yöntemleri: Pozisyonlara Değil, İhtiyaçlara Bakmak

Toplantılarda alınan kararların kalitesi, o karara kaç kişinin evet dediğinden çok, kimlerin duyulduğu ve nasıl duyulduğu ile ilgilidir. 

Burada, karar alma yöntemleri derken “katılımcılık” boyutunu konuştuğumuzu hatırlatmak isteriz. Çünkü bazen, özellikle krizli veya acil durumlarda bir liderin karar aldığı, katılımcılık gerektirmeyen durumlar da vardır. Bu yazı o durumları içermemekte; daha çok “katılımcılık gerektiğinde” neler yapılabilir hususuna odaklanmaktadır. 

Bu çerçevede, arabuluculuk yaklaşımı da çatışma çözümünde olduğu gibi, katılımcı karar alma süreçlerinde önemli bir yol gösterici olabilir. 

Özellikle toplantıyı yöneten kişinin, liderin ya da yöneticinin üstleneceği arabuluculuk yaklaşımı, toplantı sürecinde yer alan katılımcıların pozisyonlara değil, ihtiyaçlara odaklanmasını; kendilerini haklı çıkarmak yerine ortak bir amaç ve çıkar alanı oluşturmanın yollarını aramasını teşvik eder. Böylece toplantılarda yalnızca kimin ne istediğine yani pozisyona değil; bu isteğin ardındaki temel nedenlere, çıkarlara, kaygılara odaklanmak daha mümkün olur. 

Bu tutum; insanların kendi haklılıklarını savunma, geri adım atmama ve gurur meselesi yapma gibi pozisyonel olma eğilimlerini aşarak, çözüm odaklı ve kalıcı sonuçların ortaya çıkmasına daha fazla fırsat verir. Böylelikle, arabuluculuk yaklaşımıyla, gerilimlerin tırmanmasına yol açmak yerine toplantıların kapsayıcı ve katılımcı bir şekilde yürütülmesine katkı sağlanmış olur.

Toplantılarda Etkin Dinleme: Duyduğumuzu Değil, Anladığımızı Paylaşmak

Çatışmaları anlama ve yönetme süreçlerinde, heybemizde bulunması gereken önemli araçlardan biri de iletişim becerileridir. Biz bunu biraz daha daraltıp, “etkin dinleme becerileri” çatısı altında ele almayı önemli buluyoruz. Çünkü bu araçlar, sıklıkla iletmeye, yani konuşmaya vurgu yapan iletişim yaklaşımlarına, “önce dinle” perskpektifi getiriyor. 

Hatırlayın, herkesin konuştuğu ama kimsenin tam olarak dinlemediği anlar… Ne kadar sık yaşabaniliyor, değil mi?  Oysa dinlemek, çoğu zaman konuşmaktan daha dönüştürücü bir eylem. 

Peki nasıl bir dinlemek?

Burada, etkin dinleme becerilerini hem anlamsal arka planıyla hem de uygulamaları teknikleriyle masaya yatırmak önemli. Böylelikle katılımcılar, yalnızca söyleneni değil, söylenmeyeni de duymayı önemini anlamış oluyorlar. 

Aslında birçoğumuzun zaten aşina olduğu, yansıtma, yeniden tanımlama, soru sorma gibi temel ve basit görünen yöntemlerle anılan bu beceriler; öncelikle duymayı ve anlamayı barındırıyor. Hatta, “daha iyi nasıl anlayabilirim” sorusuna cevaben yanımızda bulunuyorlar.  

Bir ifadenin ardındaki duyguyu, bir cümlenin içindeki ihtiyacı gerçekten fark edebilmek, toplantıların seyrini bütünüyle değiştirebiliyor. Çünkü kimi zaman bir toplantıyı uzatan ya da gergin hale getiren şey fikir ayrılıkları değil, anlaşılmama ya da yanlış anlaşılma hissi olabiliyor.

*** 

Sonuç Yerine: Deneyimden Öğrenmek

Tüm bu başlıklar, yalnızca toplantılarda gerilimi yönetmenin değil, onu anlamanın ve dönüştürmenin yollarını da gösteriyor. Conflictus olarak bu yaklaşımı, kurumlara özel tasarladığımız eğitimlerde doğrudan deneyimliyoruz.

Adım adım ilerleyen, etkileşimli bir yapıya sahip bu eğitimlerde, çatışma duyarlılığı, etkin dinleme ve katılımcı karar alma gibi kavramları, gerçek toplantı dinamiklerinden yola çıkarak ele alıyoruz.

Forum tiyatrodan ilhamla tasarlanmış yaratıcı drama uygulamalarıyla katılımcılar yalnızca izleyici olmaktan çıkıyor; sahneye müdahale eden, farklı çözüm yollarını deneyen, kendi tutumlarını yeniden gözden geçiren aktif oyunculara dönüşüyor.

Bu deneyim, yalnızca “ne yapılmalı”yı değil, “ne yapılmamalı”yı da birlikte keşfetmeye alan açıyor. Böylece, toplantılarda yaşanan gerilimlerin bastırılacak bir sorun değil, ekip içinde öğrenme ve dönüşüm için güçlü bir fırsat olduğunu birlikte görüyoruz.

Peki siz? 

Toplantılarda ortaya çıkan gerilimleri nasıl okuyorsunuz? Onları bastırmak mı, dönüştürmek mi daha mümkün görünüyor? Tüm bunları hangi yollarla deneyimliyorsunuz?

Düşüncelerinizi duymaktan memnuniyet duyarız… 

---

Gönderimizi okuduğunuz için teşekkür ederiz! Conflictus olarak, geri bildirimlerinizi ve görüşlerinizi merakla bekliyoruz.

Conflictus Uyuşmazlık Çözümü Eğitim ve Danışmanlık

🔗 Çalışmalarımız hakkında daha fazla bilgi edinin: https://www.conflictus.co

📢 Bizi takip edin: Twitter, LinkedIn, Instagram,  Medium

📧 Bize ulaşın: info@conflictus.co